Главная » Статьи » Мои статьи |
От стратегии к компетенции. От компетенции к
оргструктуре. Возможны
разные подходы к формированию стратегий и оргструктур. То есть это цикл
подвижный и уточняющий, с обратной связью. И только расмотрев все подходы
к формированию стратегий можно определится: „откуда плясать”. От печки до
порога или наоборот. Если развиты сильные компетенции, конечно, они в
основе стратегии. Если их нет - значить стратегия строится на других сильных
сторонах, а компетенции развиваются. Методики
определения Структуры разные, но задача одна – способствовать стратегии
предприятия. Как оптимально распределить вес каждой службы и каждого
бизнеса? Как оптимизировать уже создавшиеся взаимодействия внутри компании? Оптимизация
оргструктуры зависит от двух факторов: стратегии и финансовых
возможностей. При определении стратегии вы должны опираться на корневые
компетенции предприятия. Методы определения корневых компетенций
предприятия разные: бенчмаркинг процессов, технологический анализ. Знаем два подхода к
идентификации уровня компетенций. «Раздевание». Заключается в
декомпозиции продуктов на системы процессов и их анализ, с целью
выделения основных (ключевых) процессов и способности фирмы их
выполнять. «Одевание». Основана на анализе каждого
процесса, его важности в создании того или иного продукта. Алгоритм проведения стандартного
/«одевание»/ сравнительного анализа бизнес-процессов следующий: · определение
ключевых процессов; · определение
владельцев процесса (границы процесса); · определение
параметров оценки; · определение
веса каждого процесса в создании ценности конкретного продукта; · установление
«лучших практик» каждого ключевого процесса среди конкурентов; · определение
уровня вашей «практики» в каждом ключевом процессе; · сравнение
вашего уровня реализации ключевого процесса с уровнем лучших практик у
конкурентов (определение разрывов между «моя практика» и «лучшая практика» в
ключевом процессе); · разработка
плана преодоления разрывов в самых важных процессах Если ваша
стратегия основана на амбициях (а не на ресурсах или рыночных потребностях), то
есть вы занимаете проактивную рыночную позицию и сами формируете спрос и рынки,
тогда вам следует создавать и развивать компетенции, необходимые для этих
задач. Чаще всего к таким подходам обращаются творческие организации. Например,
дизайнерская фирма формирует рынок с нуля и ей, помимо креатива в самом
продукте, необходим и креатив в продвижении этой продукции. Так начинаются
соревнования за лучший показ (демонстрацию) проекта, быстрый охват
специфической части рынка (агрессивные нишевые стратегии) и т.д. Это все могут
быть новые для рынка компетенции. И здесь не так важны устоявшиеся компетенции
по производству, как инновационные подходы к разработке и выводу продукции на
рынок. Это касается и базовых отраслей. Ведь инновацию (в системе
внутризаводской логистики, в процессах разработки в вывода продукта на рынок,
планировании и управлении запасами и т.д.) никто не отменял. Прорывные
стратегии часто формируются на основании новых компетенций. И наоборот:
проактивные, отчасти агрессивные стратегии способствуют созданию абсолютно
новых знаний и компетенций. Для
идентификации корневых компетенций следующий алгоритм: анализ систем
предприятия – система производства, система маркетинга и сбыта, система НИОКР,
система снабжения, система управления персоналом. Усилить анализ следует
определением уровня издержек в той или иной системе; анализ систем
конкурентных фирм (комплексный анализ) определение
только тех систем в конкурентной среде, которые лучше вашей, или выше средней
по отрасли. разработка и
внедрение плана по усилению своих корневых компетенций и преодолению разрывов в
ключевых компетенциях, в которых мы не лучшие. Такой анализ
важен не только для сравнения, как в первом случае (сравнительный анализ),
а для выявления уникальных корневых компетенций, имеющих потенциал
для конкурентного преимущества. Тем самым мы находим ту опору, точку отсчета от
которой мы можем планировать прорывные стратегии, а не дрейф вместе с рынком.
Такие уникальные корневые компетенции ложатся в фундамент нашей деятельности и
во время оптимизации структуры. Поскольку есть уникальная компетенция, есть
стратегия, основанная на этих компетенциях, тогда вы в состоянии провести
реорганизацию предприятия, оставляя в основном бизнесе эти факторы. Все, что не
соответствует основной компетенции, следует вывести за предприятие. Тут путей
несколько. Или вы выводите и создаете отдельные предприятия по методу хозрасчета:
фирма по поставкам (бывший отдел закупок), фирма подготовки производств и
инструмента (бывший инструментальный цех), транспортная фирма (бывший
транспортный отдел) и т.д. Имея некие ресурсы, возможность работать напрямую с
внешними заказчиками, такие самостоятельные фирмы могут выжить и развиваться.
Могут и не выжить. Но вы то уже сфокусированы на своих целевых компетенциях и
ваша эффективность возрастает. Ведь очень часто пользоваться услугами на
стороне намного выгодней, чем удерживать свою службу. У нас же на
машиностроительных заводах модно держать цеха гальваники, термообработки,
литья, метизные и т.д., издержки которых намного превышают издержки
локальных специализированных предприятий. Такие непрофильные участки следует
выводить за предприятие в самостоятельное плаванье или закрывать. Итак, 1. При
наличии стратегии и определенных корневых компетенций профильные
активы оставляем на предприятии. Сосредоточиваемся на возможностях эффективных
служб и подразделений. Непрофильные –выводим за предприятие. · Если
есть финансы – усиливаем и расширяем компетенции. · Если
нет финансового ресурса – уходим в специализацию. 2. При
отсутствии стратегии и ярко выраженных компетенций, следует дать свободу каждой
службе (подразделению) попробовать себя на рынке. · Если
рынок востребует услуги и продукцию ваших отдельных подразделений, при
наличии финансовых ресурсов поддерживать и развивать такие компетенции в рамках
подразделения и предприятия в целом. · При
отсутствии денег вывести в самостоятельное предприятие. И пусть рынок
решает: есть ли будущее у такого предприятия. · При
негативном поведении рынка к услугам конкретного подразделения его следует
упразднить. (продолжение
следует...) Источник: http://adam.yesblog.ru | |
Просмотров: 1321 | Комментарии: 1
| Теги: |
Всего комментариев: 0 | |