ВРЕМЕНА ПЕРЕМЕН

Оптимизация процесса-потенциал для развития

                                                                                       3

Улучшать нужно только то, что имеет важность для потребителя и для позиционирования компании на рынке.  Остальные программы – пусты телодвижения. Для инженера закупка нового станка, как манна небесная, а станок может быть принимает участие в добавленной стоимости продукта только на 0,05%. Для финансового директора своевременная сдача командировочных отчетов или отчетов в государственные органы главная задача – а предприятию нужно оптимальное финансовое планирование скудных оборотных средств, а не мертвые отчеты . Не зря бухгалтерию называют «филиалом государства на предприятии». Поэтому и вопрос звучит:  не как улучшаем?   А что и зачем?  Тогда и инструмент найдется.Необходимо разработать и  периодически (проектный вариант) или систематически (в виде программы) проводить оптимизацию:

·        Целей, стратегий;

·        Оргструктуры;

·        Продуктового портфеля (товарных направлений);

·        Регионов, Клиентов (сегментов)

·        Затрат  закупок и производства;

·        Затрат маркетинга, сбыта и НИОКР

·      Цены (концепция). Этот инструмент маркетинга при частом изменении материало-трудо-энергозатрат, рыночных предпочтений потребителей, интенсивности конкуренции и т.д., следует вынести на уровень стратегии предприятия.

Обратите внимание - оптимизация затрат  закупок и производства разведены с оптимизацией затрат маркетинга, сбыта и НИОКР. Почему? Потому что закупки и производство требуют  классических подходов к уменьшению затрат. В то же время затраты на маркетинг, сбыт и НИОКР имеют инструментом политику балансирования между уровнем инвестирования в эти направления и эффективностью отдачи от инвестиций.
Обслуживание производства, т.е. поставки, логистика, внутрицеховые перемещения имеет большой  потенциал  для оптимизации. Из опыта оптимизации затрат в производстве можно предположить что самый большой запас для сокращения издержек: в процессах закупки, транспортной логистике, КИМе (коэффициент использования материалов), эффективном планировании внутрицеховых перемещений и переналадки оборудования, а также в управлении складскими запасами и усилении трудовой дисциплины. В управлении затратами закупок и производства есть только одна цель: уменьшить затраты на единицу выпускаемой продукции. 

К затратам в маркетинг рассматривается задача о вложении оптимальных средств, которые дадут максимальную отдачу. Также определенный оптимальный уровень затрат на НИОКР может выдать «на гора» разработку, тестирование и вывод на рынок высококачественного продукта. В то же время уменьшение оптимальных затрат в НИОКР не дадут  той отдачи, которая требуется, а вложения больше норматива- оптимума будут излишними и не приведут к полноценному эффекту. То же касается  маркетинга и сбыта. 

Следует разработать механизм расчета оптимального объема средств необходимых маркетингу для поддержания продаж на текущем уровне. Также рассчитать стоимость маркетинговых усилий, если вы планируете увеличить продажи на 5%, на 10%, на 25% и т.д. При таких расчетах следует отсекать стоимость роста отрасли, сектора и т.д. То есть, если ваш сектор почвообрабатывающего оборудования растет на 10% в год, значит, и ваши продажи должны вырасти на 10% без дополнительных усилий маркетинга. Но если вы запланировали рост на уровне 35% - вам следует разработать действенные меры по увеличению продаж. А это не только и не столько вопрос финансирования. Это вопрос оптимизации всей системы маркетинга и сбыта на предприятии. От стратегии до структуры, подбора и обучения продавцов. Это пересмотр сегментации и возможно репозиционирование некоторых продуктов. Это также и экспансия на новые рынки и вывод новых продуктов. Все эти подходы имеют разную стоимость, разные уровни риска и разную сопротивляемость внутри предприятия. 

Ведь, если вы планируете рост вместе с рынком,  то ваши амбиции не превышают вашей доли рынка. А вот, если планируете кардинальное увеличение продаж, значит, вы боретесь за «кусок пирога», ранее вам не принадлежавший. Здесь уже должна быть в ходу полноценная конкурентная стратегия. Тут не обойтись без учета  потенциала компании и динамики бизнес-процессов. Следует учитывать полный цикл создания стоимости, чтоб понимать затратный механизм и сильные стороны своей бизнес-модели. Стоит только усилить ключевые звенья в цепочке создания ценности, и вы уже можете склонить баланс сил на свою сторону. Например,  если у вас не было выездных бригад для оперативного ремонта вашей техники в полевых условиях, или замены ее на другую в течении 24 часов- то вы не можете претендовать на лидеров продаж в этом сегменте  с/х техники. Ведь для агрария, день простоя в «жаркий день» посевной или сбора урожая это потеря тысяч и десятки тысяч гривен. Какая уж тут лояльность к вам и вашей продукции. И наоборот, как только вы сможете обеспечить бесперебойную работу свой техники именно в горячее время- то вы и получите дополнительных приверженцев вашей продукции. Вот этот процесс: своевременное гарантийное и сервисное обслуживание техники  и является для вас ключевым  в цепочке создания ценности. Конечно, никто не отменял фундаментальные ценности для каждого продукта - функциональность, цена, качество и т.д. Но быть суперсильным во всем не следует - это разбазаривание  ресурсов. Будьте сильны в ключевых факторах, архиважных для ваших потребителей. Ведь, если у вас та же техника сделана настолько качественно, что не ломается, значит и цена ее будет намного выше. А это уже совсем другой ценовой сегмент. Другие потребители и другие ключевые ценности. Вот вам и вопрос стратегии: производить дорогой высококачественный продукт, не требующий особого обслуживания во времена эксплуатации или недорогой, качественный (это аксиома), но требующий своевременной реакции сервисных служб при поломке агрегатов? В каждой альтернативе свои затраты, свой риск а, соответственно, и своя стратегия развития. Алгоритм определения факторов ценности продукта  простой:

1. Генерируем (желательно с помощью потребителей, посредников и т.д)  факторы ценности для конкретного продукта. Например: цена, качество, сервис, доставка и наличие запчастей, своевременность изготовления и т.д. 
2. Экспертным путем определяем вес каждого фактора для рынка (важный для потребителя) - от 0 до 1. Сумма всех факторов равняется 1. Фактор с самым большим весом и является ключевым фактором  продуктовой стратегии в конкурентной борьбе за деньги потребителя. 
3. Определяем состояние этих факторов на нашем предприятии. Присваиваем каждому фактору балл от 1 до 10.
4. Определяем наши возможности в ключевых факторах ценности продукта (умножаем балл каждого фактора на присвоенный ему весовой коэффициент). 
Рассмотрим пример (табл.1): 
 

Из таблицы мы видим, самым важным для потребителя является сервис и цена. У нас же сильными сторонами является качество и цена.  И, если по цене мы можем конкурировать без опаски, то в сервисе мы отстаем. Следовательно, у нас две альтернативы. Или развивать свои сильные стороны, т.е. качество, чтоб для нашей продукции услуги сервиса требовались меньше. Или, обратить внимание на сервис и усилить его, создавая определенную инфраструктуру. Вам выбирать. Такую аналитику сделает усилить сравнительным  анализом (бенчмаркинг) с конкурентами. Тогда мы увидим причины отставания или успехов наших продуктов на рынках. Такая аналитика требуется всегда, а в кризисное время, когда ресурсов чтоб усилить весь спектр факторов не хватает и требуется целевое распределение ресурсов, особенно.Теперь вы видите направления оптимизации и производства, и маркетинга. Ведь если отстаем в качестве или цене, значит ищем щели в управлении затратами, технологическими и конструкторскими возможностями. Если в сервисе, доставке и т.д. -  это вопросы маркетинга, логистики, системы планирования.

                                                                      (продолжение следует…)