Главная » Статьи » Мои статьи |
Предпосылки успешного проекта трансформации Говоря о
работающих предприятиях можно сказать что, все три вида управления присутствуют
одновременно практически на всех предприятиях. Мы же будем
говорить о проектном управлении на предприятиях с системным менеджментом.
Скорее не столько о проектном управлении, как о трансформациях, об изменениях,
которые планомерно (стратегия развития и формирующие стратегии) или волей
случая (грянул кризис) необходимо проводить в компании. Именно необходимо. Даже
планомерные трансформации вызваны необходимостью: уменьшение рынка, рост
конкуренции, новая технологическая эпоха, неэффективность производства
заставляют компанию создавать трансформирующие планы. Чаще всего реформы
проводятся в формате проектов. С определенной целью, конкретными сроками
выполнения, ответственными и определенными ресурсами. Трансформация
предполагает, что в результате проекта (в период эксплуатации) будут
оптимизированы какие-то важные для эффективности компании параметры. Как выйти
на эти целевые параметры? Как сделать трансформацию успешной? Обобщая
собственный опыт проведенных изменений на предприятиях В2В, целью которых были:
оптимизация производства, увеличение продаж и доли рынка, улучшение
системы поставок и управления складскими остатками, создании и развитии
системы стратегического управления, управление инвестиционными проектами
(особенно в технологическом переоснащении), прослеживаются общие предпосылки,
как для успешных проектов, так и для неудач. Условия успешного проекта
изменений 1.
Личная заинтересованность собственника или руководителя
предприятия в успешности проекта; 2.
Готовность системы менеджмента к трансформациям; 3.
Четкое определение задач проектной группы, а также,
выверенный по срокам и ресурсам план проекта; 4.
Учет контекста изменений. Часто наиболее влияющее
условие успешности проекта. Если
ранжировать все факторы, которые влияют на успешность проекта изменений, то на
первом месте стоит: персональная заинтересованность руководителя
предприятия в результатах проекта. Это может быть нанятый менеджер или
собственник бизнеса. Дальше идет состояние регулярного (системного)
управления. Чем больше компания управляется инструментами регулярного
менеджмента, тем легче проходят изменения. Поскольку все системы: планирования,
бюджетирования, экономического анализа, учета, структуры, контроля работают
слажено и системно, их базис и используется в управлении проектами изменений. В
таком случае, больше веса перемещается с руководителя компании на руководителя
проекта. Меньше нужно совещательных собраний и обучающих усилий. Изменения
- это всегда ломка прежнего образа жизни предприятия, отдела, участка, и
т.д. Приверженцев изменений, как правило, не так и много, особенно «на
верху». Весь спектр движущих сил можно разделить на категории, каждый со своей
мотивировкой и со своим кредо:
Задача руководителя инициировать процесс трансформации, даже если он один является приверженцем изменений, но имеет для этого полновесные основания. Цифра, показывающая количество персонала, имеющее тот или иной взгляд на реформы в компании абсолютно разная в разных отраслях, предприятиях, подразделениях. Все зависит от конкретной ситуации на предприятии, от культуры компании, и, от умения руководства донести перспективу предприятия и каждого его сотрудника в частности. Поэтому, 5% приверженцев, это достаточно для того чтоб начать проект, чтоб убедить весь коллектив в необходимости перемен. Оцифровку (абсолютно примерную) даю, чтоб каждый руководитель, планируя перемены, посчитал исходящие от персонала возможности и угрозы. Сколько сотрудников входит в ту или другую группу? Это своеобразный анализ поля сил. И при каждом проекте состав, как приверженцев, так и противников, будет разное количество. Но узнать о возможных сторонниках и контра изменений следует. Такой анализ даст вам, даже при обычном планировании, картину интенсивности усилий человеческого ресурса для достижения плана. Это уже потом включается мотивация. Ведь мотивация - есть метод влияние на психологический (культурный) портрет предприятия.
Реальных приверженцев изменений всегда меньше. Важной является первопричина такого поведения каждой группы. Руководителям проекта важно понимать различие интересов всех стейкхолдеров, а также мотивы групп исполнителей. В руководство проекта должны попасть люди знающие проблемы, которые следует решать, и культуру компании, если такова имеется. Если же имеется хаос, руководителем может быть человек со стороны, с опытом внедрения проектов и определенной (жесткой, директивной) административной парадигмой. Сложность проекта в том, что у исполнителей есть свои «старые», текущие прямые обязанности, за которые они отвечают годами, за которые получают деньги, поэтому, любое изменение вносит определенный дискомфорт в их «устаканенную жизнь». Здесь важен фактор ожидания. Если исполнители понимают, что вот, привыкнут к новым обязанностям или к новой процедуре, процессу и т.д. и «все будет хорошо», то выполняют предписания проектной команды на совесть. Если нет благоприятных ожиданий, то следует не только плохое исполнение новых, но и старых процедур или операций. Поэтому важную роль в успешном проекте играет не только «продажа» проекта руководителю, но и исполнителям. И в более подробном изложении о выгодах изменений. Не надо думать, что рабочий чего-то не понимает. Он понимает. Но ему не все интересно. Создайте этот интерес у мастера, начальника участка, рабочего, тогда он будет работать и за «того парня». «Интересом», как правило, бывает от самого простого: улучшение условий труда, повышение производительности - значит повышение зарплат, упрощение процедур – значит экономия денег на социальные блага. Все индивидуально. Но это необходимый, важный фактор на ВСЕХ этапах проекта. Встречались ситуации, когда рабочие приходили на этапе анализа проблем и подтверждали - делают некоторые процедуры «через плечо», а могли б только сидеть у станка и зарабатывать деньги. Это особенно касается внутрицеховой логистики и диспетчеризации в целом. То же касается участия рабочих, рядовых менеджеров в планировании изменений. Они видят процесс изнутри, поэтому обязательно заложите в план проекта инициативы исполнителей на всех этапах проекта. Это касается и тестирования результатов на этапе внедрения или даже эксплуатационной стадии. Ведь, когда вы запустили проект, и он работает по новой системе, какие гарантии что вы все учли. Здесь и нужна обратная связь с исполнителями, после определенного времени имплементации проекта. Здесь могут помочь консультанты, умеющие анкетированием и дальнейшей аналитикой обобщить реальные положительные и негативные эффекты проекта. Когда проект закончен все вправе считать, что у нас теперь все хорошо. Это могут подтверждать и некоторые параметры контроля: увеличение сбыта, улучшение производительности, уменьшение затрат или времени производственного цикла. Но вот побочных эффектов не видно, - они могут проявиться в самый неподходящий момент. Одна компания, в развитие своей маркетинговой стратегии, создала выездную сервисную службу (в дополнение к стационарной). Закупили «Газели», инструментарий, создали выездные бригады ( 6 по 3 человека). Эти группы и реагировали на заявки о выходе из строя агрегатов, выезжали на место поломки и в полевых условиях, или на базе клиентов ремонтировали агрегаты. Там же составляли акты поломок, акты ремонта. Чтоб показать свою активность, службы выезжали круглосуточно и в любой день недели в любую точку Украины. С завода шли запчасти и комплектующие. Все актировались, списывалось. Выездные службы докладывали, что все под контролем. Все, казалось бы, довольны. Но, к концу сезона, уже не службе сервиса, а руководителю завода-изготовителя, пришла уйма рекламаций не столько на сам агрегат, сколько на работу служб сервисного реагирования. Оказывается, поломки в основном имели заводские недоработки. И сервисная служба, вместо того чтоб кардинально решить это вопрос непосредственно с заводом, латала дыры на местах. Не успевали они починить, как агрегаты снова выходили со строя. И если б обратится своевременно на завод, производитель оперативно мог бы заменить бракованные узлы. В результате посчитав экономику этой затеи, руководители завода увидели, что затраты на выездную службу превысили те, чем были бы при отправке каждого поломанного агрегата на завод. И клиенты посчитали такой подход не помощью в критический момент их работы, а банальным прикрытием ненадлежащего качества самой продукции. Конечно, разбор полетов был. Службу выездных бригад в таком виде упразднили. Были созданы резервные запасы агрегатов в региональных представительствах. И потребитель имел возможность, на несколько дней (3-5), заменить поломанное изделие на резервное, чего достаточно, чтоб с завода привезти его агрегат, качественно отремонтированный. Но был утерян сезон - денег и репутации не вернешь. Уровень
подготовленности служб к работе по подготовке и проведению преобразований. Чаще
всего это происходит в планово-экономическом отделе или финансовой службе. На
подготовительном этапе эти службы не готовы выдать "на гора"
информацию по конкретным параметрам, касающихся, например, маржинального дохода
каждого изделия, или трудоемкости определенных узлов (подетально у них есть, а
вот процесс суммирования ведется неделями). Не секрет что большинству
машиностроительных предприятий для обсчетов своих активов в незавершенном
производстве требуется до 30 дней, а то и больше. Если вы спросите среди
рабочего месяца, сколько денег у них сегодня в «незавершенке», вам никто не
ответит. Вот произведем изделие, заактируем его выпуск, отправим на склад
готовой продукции, тогда это будет столько-то и столько. Почему это важно? Если
производственный цикл длиннее месяца, выпуская одну партию продукции и
закладывая производство другой посреди календарного периода, а так оно и
происходит (и это нормально), вы до отчета (списания) не знаете каких узлов и
деталей (кроме покупных, которые учитываются в складском учете) произведено
больше или меньше. В результате горы невостребованных деталей и дефицит
необходимых. Хотя, чаще, лишки деталей всей номенклатуры, а вот покупные узлы
не успевают («не проплатили», «у них очередь на заказ», «машина не выехала - не
привезла»). На выходе - зарплату рабочим платим, они ведь работали на совесть.
А вот денег нет, поскольку продаж нету, ведь готовая продукция еще в сборке.
Здесь прогалины службы IT и специалистов из планово - диспетчерской службы. (продолжение следует...) Источник: http://adam.yesblog.ru/ | |
Просмотров: 1406
| Теги: |
Всего комментариев: 0 | |