Главная » Статьи » Мои статьи

Лучше иметь и не нуждаться, чем нуждаться и не иметь

Предпосылки успешного проекта трансформации

Говоря о работающих предприятиях можно сказать что, все три вида управления присутствуют одновременно практически на всех предприятиях.

Мы же будем говорить о проектном управлении на предприятиях с системным менеджментом. Скорее не столько о проектном управлении, как о трансформациях, об изменениях, которые планомерно (стратегия развития и формирующие стратегии) или волей случая (грянул кризис) необходимо проводить в компании. Именно необходимо. Даже планомерные трансформации вызваны необходимостью: уменьшение рынка, рост конкуренции, новая технологическая эпоха, неэффективность производства  заставляют компанию создавать трансформирующие планы. Чаще всего реформы проводятся в формате проектов. С определенной целью, конкретными сроками выполнения, ответственными и определенными ресурсами. Трансформация предполагает, что в результате проекта (в период эксплуатации) будут оптимизированы какие-то важные для эффективности компании параметры. Как выйти на эти целевые параметры? Как сделать трансформацию успешной? Обобщая собственный опыт проведенных изменений на предприятиях В2В, целью которых были: оптимизация производства,  увеличение продаж и доли рынка, улучшение системы поставок и управления складскими остатками, создании и развитии системы  стратегического управления, управление инвестиционными проектами (особенно в технологическом переоснащении), прослеживаются общие предпосылки, как для успешных проектов, так и для неудач.

Условия успешного проекта изменений

1.          Личная заинтересованность собственника или руководителя предприятия в успешности проекта;

2.          Готовность системы менеджмента к трансформациям;

3.          Четкое определение задач проектной группы, а также, выверенный по срокам и ресурсам план проекта;

4.          Учет контекста изменений. Часто наиболее влияющее условие успешности проекта.

Если ранжировать все факторы, которые влияют на успешность проекта изменений, то на первом месте стоит: персональная заинтересованность руководителя предприятия в результатах проекта. Это может быть нанятый менеджер или собственник бизнеса. Дальше идет состояние регулярного (системного) управления. Чем больше компания управляется инструментами регулярного менеджмента, тем легче проходят изменения. Поскольку все системы: планирования, бюджетирования, экономического анализа, учета, структуры, контроля работают слажено и системно, их базис и используется в управлении проектами изменений. В таком случае, больше веса перемещается с руководителя компании на руководителя проекта. Меньше нужно совещательных собраний и обучающих усилий.

Изменения -  это всегда ломка прежнего образа жизни предприятия, отдела, участка, и т.д. Приверженцев изменений,  как правило, не так и много, особенно «на верху». Весь спектр движущих сил можно разделить на категории, каждый со своей мотивировкой и со своим кредо:

  • Приверженцы: понимают необходимость и важность системных изменений. Их количество - до 5% от общей численности персонала.

Задача руководителя инициировать процесс трансформации, даже если он один является  приверженцем  изменений, но имеет для этого полновесные основания. Цифра, показывающая количество персонала, имеющее тот или иной взгляд на реформы в компании абсолютно разная в разных отраслях, предприятиях, подразделениях. Все зависит от конкретной ситуации на предприятии, от культуры компании, и, от умения руководства донести перспективу предприятия и каждого его сотрудника в частности. Поэтому, 5% приверженцев, это достаточно для того чтоб начать проект, чтоб убедить весь коллектив в необходимости перемен. Оцифровку (абсолютно примерную) даю, чтоб каждый руководитель, планируя перемены, посчитал исходящие от персонала возможности и угрозы. Сколько сотрудников входит в ту или другую группу? Это своеобразный анализ поля сил. И при каждом проекте состав, как приверженцев, так и противников, будет разное количество. Но узнать о возможных сторонниках и контра изменений следует. Такой анализ даст вам, даже при обычном планировании, картину интенсивности усилий человеческого ресурса для достижения плана. Это уже потом включается мотивация.  Ведь мотивация - есть метод влияние на психологический (культурный) портрет предприятия.

  • Сознательные: располагают анализом ситуации и видят перспективу. Знает, что менять что-то следует, но нет команды - нет инициатив и действий. (До 5%);.
  • Активный исполнитель: давайте делаем. Мои все готовы. Давай в бой. Анализом и планом не интересуется. (5%);
  • Консерватор – и так все хорошо, зарплаты то не очень прибавится, зачем суетится. (15%)
  • Скептик: Зачем менять и так не получится. Пытались с прошлым руководством (хозяином). Не вышло. Так зачем лишние движения. Получается - помогу, а нет, не очень то и хотелось. (15%);
  • Безучастный – понимает, что дальше так жить нельзя, но делать что-то будет, только если попросят (приказы, должностные инструкции, личные указания). (15%);
  • Саботажник – оно мне не на руку, поэтому можно и не спешить выполнять.(10%);
  • Противник – ох как роют под меня. Просто так не дамся. (5%);
  • Кукиш в кармане -  да все сделаем, (да пошли вы, стану я корячится).( 5%);
  • Паникер: все пропало, шеф! (особенно, в середине проекта). (10%);
  • Пассивный исполнитель (бывают на любых этажах управления): у нас все плохо, а я ж говорил (поиск проблем, нет предложений). (10%);

Реальных приверженцев изменений всегда меньше. Важной является первопричина такого поведения каждой группы. Руководителям проекта важно понимать различие интересов всех стейкхолдеров, а также мотивы групп исполнителей. В руководство проекта должны попасть люди знающие проблемы, которые следует решать, и культуру компании, если такова имеется.

Если же имеется хаос, руководителем может быть человек со стороны, с опытом внедрения проектов и определенной (жесткой,  директивной) административной парадигмой.

Сложность проекта в том, что у исполнителей есть свои «старые», текущие прямые обязанности, за которые они отвечают годами, за которые получают деньги, поэтому, любое изменение вносит определенный дискомфорт в их «устаканенную жизнь». Здесь важен фактор ожидания. Если исполнители понимают, что вот, привыкнут к новым обязанностям или к новой процедуре, процессу и т.д. и «все будет хорошо», то выполняют предписания проектной команды на совесть.  Если нет благоприятных ожиданий, то следует не только плохое исполнение  новых, но и старых процедур или операций.

 Поэтому важную роль в успешном проекте играет не только «продажа» проекта руководителю, но и исполнителям. И в более подробном изложении о выгодах изменений. Не надо думать, что рабочий чего-то не понимает. Он понимает. Но ему не все интересно. Создайте этот интерес у мастера, начальника участка, рабочего, тогда он будет работать и за «того парня». «Интересом», как правило, бывает от самого простого: улучшение условий труда, повышение производительности -  значит повышение зарплат, упрощение процедур – значит экономия денег на социальные блага. Все индивидуально. Но это необходимый, важный фактор на ВСЕХ этапах проекта.

Встречались ситуации, когда рабочие приходили на этапе анализа проблем и подтверждали - делают некоторые процедуры «через плечо», а могли б только сидеть у станка и зарабатывать деньги. Это особенно касается внутрицеховой логистики и диспетчеризации в целом. То же касается участия рабочих, рядовых менеджеров в планировании изменений. Они видят процесс изнутри, поэтому обязательно заложите в план проекта инициативы исполнителей на всех этапах проекта. Это касается и тестирования результатов на этапе внедрения или даже эксплуатационной стадии. Ведь, когда вы запустили проект, и он работает по новой системе, какие гарантии что вы все учли. Здесь и нужна обратная связь  с исполнителями, после определенного времени имплементации проекта. Здесь могут помочь консультанты, умеющие анкетированием  и дальнейшей аналитикой обобщить реальные положительные и негативные эффекты проекта. Когда проект закончен все вправе считать, что у нас теперь все хорошо. Это могут подтверждать и некоторые параметры контроля: увеличение сбыта, улучшение производительности, уменьшение затрат или времени производственного цикла. Но вот побочных эффектов не видно, - они могут проявиться в самый неподходящий момент.

Одна компания, в развитие своей маркетинговой стратегии, создала выездную сервисную службу (в дополнение к стационарной). Закупили «Газели», инструментарий, создали выездные бригады ( 6 по 3 человека). Эти группы и реагировали на заявки о выходе из строя агрегатов, выезжали на место поломки и в полевых условиях, или на базе клиентов  ремонтировали агрегаты. Там же составляли акты поломок, акты ремонта. Чтоб показать свою активность, службы выезжали круглосуточно и в любой день недели в любую точку Украины. С завода шли запчасти и комплектующие. Все актировались, списывалось. Выездные службы докладывали, что все под контролем.  Все, казалось бы, довольны. Но, к концу сезона, уже не службе сервиса, а руководителю завода-изготовителя, пришла уйма рекламаций не столько на сам агрегат, сколько на работу служб сервисного реагирования. Оказывается, поломки в основном имели заводские недоработки. И сервисная служба, вместо того чтоб кардинально решить это вопрос непосредственно с заводом, латала дыры на местах. Не успевали они починить, как агрегаты снова выходили со строя. И если б обратится своевременно на завод, производитель оперативно мог бы заменить бракованные узлы.

 В результате посчитав экономику этой затеи, руководители завода увидели, что затраты на выездную службу превысили те, чем были бы при отправке каждого поломанного агрегата на завод. И клиенты посчитали такой подход не помощью в критический момент их работы, а банальным прикрытием ненадлежащего качества самой продукции. Конечно, разбор полетов был. Службу выездных бригад в таком виде упразднили. Были созданы резервные запасы агрегатов в региональных представительствах. И потребитель имел возможность, на несколько дней (3-5), заменить поломанное изделие на резервное, чего достаточно, чтоб с завода привезти его агрегат, качественно отремонтированный.  Но был утерян сезон - денег и репутации не вернешь.

Уровень подготовленности служб к работе по подготовке и проведению преобразований. Чаще всего это происходит в планово-экономическом отделе или финансовой службе. На подготовительном этапе эти службы не готовы выдать "на гора" информацию по конкретным параметрам, касающихся, например, маржинального дохода каждого изделия, или трудоемкости определенных узлов (подетально у них есть, а вот процесс суммирования ведется неделями). Не секрет что большинству машиностроительных предприятий для обсчетов своих активов в незавершенном производстве требуется до 30 дней, а то и больше. Если вы спросите среди рабочего месяца, сколько денег у них сегодня в «незавершенке», вам никто не ответит. Вот произведем изделие, заактируем его выпуск, отправим на склад готовой продукции, тогда это будет столько-то и столько. Почему это важно? Если производственный цикл длиннее месяца, выпуская одну партию продукции и закладывая производство другой посреди календарного периода, а так оно и происходит (и это нормально), вы до отчета (списания) не знаете каких узлов и деталей (кроме покупных, которые учитываются в складском учете) произведено больше или меньше. В результате горы невостребованных деталей и дефицит необходимых. Хотя, чаще, лишки деталей всей номенклатуры, а вот покупные узлы не успевают («не проплатили», «у них очередь на заказ», «машина не выехала - не привезла»). На выходе - зарплату рабочим платим, они ведь работали на совесть. А вот денег нет, поскольку продаж нету, ведь готовая продукция еще в сборке. Здесь прогалины службы IT и специалистов из планово - диспетчерской службы.

(продолжение следует...)



Источник: http://adam.yesblog.ru/
Категория: Мои статьи | Добавил: адам (30.01.2012) | Автор: Адам Гудзий E W
Просмотров: 657 | Теги: управление, изменения, конкуренция, стратегия, маркетинг, развитие, реформы, сбыт | Рейтинг: 5.0/1
Всего комментариев: 0
Имя *:
Email *:
Код *: