Главная » Статьи » Мои статьи |
Руководящая роль и варяги Часть 6 Что касается руководителей и участников проекта, то они на 90% должны быть в структуре предприятия. Нанятый со стороны консультант по трансформации организации (системы бизнеса, системы управления) должен быть только координатором и модератором проекта. Но руководителем проекта должен быть сотрудник компании. Консультант должен предоставить методологию изменений, предварительно ознакомившись с предприятием. Его задача дать руководителям компании и проекта видение сроков, ресурсов, стоимости, побочных эффектов, готовности предприятия к такого рода преобразованиям и пути его прохождения. Также он должен быть готовым страховать действия руководителя проекта. Так как, не будучи в структуре компании, он не сможет быстро обрести доверие исполнителей, а вот доверие руководства компании и проекта завоевать он должен. «Свой» руководитель проекта проживает проблемы, которые следует решить вместе с коллективом, и главное, он «варится в одном котле» культуры и бескультурья компании. Консультант должен быть помощником руководителя, его наставником. Ему следует дать возможность в любой момент связаться с руководителем или собственником и высказать свои опасения по ходу проекта или действий руководителя проекта. Солидарная ответственность за ход проекта «местного» руководителя и консультанта не приветствуется. Виноват, как правило, будет консультант, а результат для компании негативный. Хотя б потому, что в следующий раз компания с опаской будет относиться к любым идеям о преобразованиях. Поэтому действия и ответственность руководителя проекта и консультанта должны быть четко регламентированы. Если консультант и заказчик (собственник или руководитель компании) составляют грамотное техническое задание (после анализа состояния предприятия и проблемы в частности), то и претензий к консультанту не будет. Если консультант вовлекается в работу проекта на уровне аутсорсинга, по контракту и сам отвечает за ход проекта, тогда собственник должен учитывать не только возросшую ставку оплаты консультанта, но и риск невыполнения проекта особенно в части сроков. Ведь, на первых порах, все руководители служб, задействованных в проекте, будут требовать чтоб им их постоянный начальник чуть не дублировал те задачи, которые ставит консультант - руководитель проекта. То есть, даже при хорошем взаимопонимании среди участников проекта, будут подводные течения, которые человек со стороны, «раскусит» не с первого раза. Опыт
показывает, что когда ходом преобразований руководит консультант со стороны,
после окончания проекта, если все прошло успешно, лавры пожинает тот, кто
больше крутился возле консультантов, а не тот кто реально продвигал его
ход. Если же результаты не очень удачны, то все грехи на ушедших
консультантов, а внутренние недоработки остаются незамеченными. Поэтому
предлагаю:
На каждом
этапе занятость, важность рекомендации и ответственность консультантов разная.
Поэтому, часто на разных этапах анализа и плана, расценки за час
отличаются. Вот один из частых алгоритмов расчета цены услуг консультанта на
каждом этапе.
Все этапы и
все условия договорные. Из всего есть исключения. В зависимости от целей
заказчика. Если у вас слабые исполнители, то лучше нанять консультантов вывести
проект на определенные результаты. Но чем дальше идет процесс выполнения
преобразований, тем меньшее влияние на него имеет консультант, а соответственно
и ответственность его снижается. Исключением является создание с нуля каких-то
структур, систем и т.д. Но в компании с определенным стажем и традициями,
консультант имеет относительное влияние, даже имея статус руководителя проекта. Изменения,
согласно стратегическим задачам должны проводится не только с учетом планов
развития, но и законов трансформации. Есть контекст предприятия, например,
конфликт заинтересованных сторон, которые по разному видят пути развития
предприятия. Если их не согласовать в стратегическом видении, то могут
возникнуть течения, незаинтересованные в успешном выполнении преобразований. И
если силы этих групп стейкхолдеров не выявить еще на этапе планирования
проекта, не учесть их интересы или хотя бы понимать их силу и направленность,
то любые проекты реорганизации могут быть провалены. И не надо себе льстить:
что мне, мол, хватает полномочий, кого надо выгоню, остальные никуда не
денутся. А кто сказал вам что те кто против заявят во всеуслышанье, а не
будут исподтишка саботировать процесс (как правило, это уровень не ниже
среднего руководства). (продолжение
следует…) Источник: http://adam.yesblog.ru | |||||||||||||
Просмотров: 527
| Теги: |
Всего комментариев: 0 | |