ВРЕМЕНА ПЕРЕМЕН

Кризис напугал и … вылечил

Часть 1

Вы можете не изменятся

Выживание не является обязанностью.

Эдвард Деминг

В начале кризиса, казалось, наши предприятия увидят коренные проблемы, недоработки во времена роста, и что-то будут менять. НУЛЬ. Все осталось, как и было. Напугались немного, и опять, ничего не делаем, ждем, пока пойдут кредиты потребителям, и «будем выходить из кризиса». Из кризиса не выходят вместе с кем-то. С кризисом сугубо индивидуальный счет. Как говорят: все семейные пары счастливы одинаково, а вот несчастны каждая по - своему.

Катализатором трансформации является руководитель предприятия. Если он понимает динамику развития предприятия, жизненные циклы всех его слагаемых (технологий, рынков, продуктов) а также турбулентность внешней среды, то он искренне понимает неизбежность перемен. Этой неизбежностью надо своевременно зарядить и коллектив. Когда у предприятия есть стратегия развития, то она учитывает слабые звенья в бизнес-модели и системе управления, и предлагает  пути решения насущных и будущих проблем. Но, зачастую, стратегия отсутствует, и предприятия реагируют на необходимость перемен, когда уже «гром грянул». Ведь, если качественно работает планово-экономическая служба, например, то при малейшем сигнале об изменении цены на сырье, энергию, газ, трудовые ресурсы и т.д. руководителю тут же доложат что грядущее повышение сырья на 5 %, съедает 2% маржинальной прибыли. Таким темпом, мы до конца года станем нерентабельны. Но, поскольку руководство не ставит таких задач (оно обеспокоено выполнением плана: штампуем и все), то и службы не спешат докладывать об важных изменениях во внешней среде. Все сосредоточены на внутренних процессах.

Поэтому реформы проводятся, когда уже деваться некуда.  Отсутствие стратегического управления и  системы слабых сигналов, в частности, приводит к тому, что на реформы тратятся намного больше времени и ресурсов. Это как болезнь, не среагировали своевременно - под нож или в ящик. Простите за бесцеремонность.

Вспомните этапы поражения предприятия кризисом:

1. Падают (резко изменяются) стратегические ориентиры;
2. Некому продавать, нечего продавать. То, что есть, не покупают, того, что покупают – нет. Рынки сокращаются и закрываются;
3. Понижается рентабельность;
4. Нет стратегических ориентиров (все изменилось, а мы нет) – падают продажи – не за что покрывать накладные затраты. Не за что брать и отдавать кредиты;
5. Состояние ликвидации, банкротства /следствие неплатежеспособности/ или же своевременный поиск стратегических ориентиров(потребность в каком-то товаре, которую вы можете удовлетворять) и выход на новый виток роста и развития.

На каком этапе вы? Перезагрузка состоялась. Или нет? Все накрылось «медным тазом»?!

Помнится, в комитете по промышленной политике ВР Украины, на  собрании руководителей крупных предприятий металлургии и машиностроения, один из руководителей в своем выступлений сказал, обращаясь к председателю комитета ВР, цитирую: «…Вы нам обеспечьте сбыт, все остальное мы сами...». Это элита украинской экономики. Вы можете себе представить, чтоб руководитель предприятия по производству пластиковых окон-дверей или строительных смесей сделал такое заявление. Нашим генералам от большого бизнеса на 20 году существования в рыночных условиях и невдомек - что сбыт ( в широком понимании) это и есть ВСЕ.

Ведь, если у вас есть анализ рынка, есть та продукция, которая необходима рынку, того качества, по той цене - то есть и сбыт. А если не берут – кризис, значит, ищите! - ищите, как это делает средний и малый бизнес.  Ведь если у вас все окей в технологии производства, в затратах, значит, ваша продукция будет востребована. А если она добыта на доисторических шахтах, по технологиям столетней давности, то и не могут быть конкурентными. Не всегда же выезжать на дармовой рабочей силе и электроэнергии. Пора самому что-то делать.

Как правило, проект преобразований инициируется после выявления нежелательных явлений и определения коренных первопричин таких явлений. Если эти НЯ критичны для бизнес-процессов и сила негативных последствий растет, то преобразования неизбежны. И чем быстрее, тем лучше. Сегодняшний кризис показал, что многие предприятия при падении спроса не могут даже использовать традиционный прием конкурентной борьбы за потребителя - снижение цен.  Поскольку издержки изготовителя превышают рыночные цены в период спада потребления. Как тут не задуматься об оптимизации производства и поставок. Здесь важен верный диагноз. Он и покажет «как! все запущено». Этот диагноз и определит, какими будут изменения

Гораздо спокойней воспринимается решения неотложных (кризисных) проблем. Чем хуже состояние дел, тем лучше понимание о необходимости перемен. Но ведь ситуацию специально не ухудшишь, чтоб получить понимание и одобрение сотрудников. Но показать, каким может быть итог неправильного движения компании, нужно. Лояльны сотрудники и к изменениям, предложенные средним звеном или им самими. А вот проблемы кардинальные, на упреждение проблем, или, для внедрения прорывных стратегий, здесь следует прибегнуть к политике кнута и пряника, убеждений и принуждений.

Изменения - это системная работа, а не аналитическая и не проектная. Поскольку, не успев что-то изменить в одних параметрах, вы получаете изменения в других характеристиках. Здесь важен комплекс мер.

Иногда спорят с чего начинать: с самого  трудного (непопулярного) или самого простого. Опыт показывает: делайте все планомерно, следуя логике событий. Не важно где будет самый труднопонимаемый этап. Важно чтоб вы о нем предупредили исполнителей и убедили в необходимости такого шага. А извращать логику событий, оставляя что-то "на потом", не следует.

Другое дело, когда это непопулярное действие касается внешнего фактора.  Тогда действия должны быть подчинены общей стратегии на этот период.  С одной стороны, именно в сезон продаж следует испытать новые инструменты маркетинга и продаж, выводить новые продукты и идти на новые рынки. Но делать это следует аккуратно. Если в сезон распродаж вы начинаете что-то резко менять, вряд ли это добавит вам приверженцев среди потребителей. Изменения в сфере внешнего управления и влияния, должны быть проведены с предупреждением партнеров об изменениях, или, хотя б с временным лагом для их информационной адаптации к вашим шагам. Главным здесь является координация работы ваших внутренних служб. Вспомните «эффект операциониста», когда результаты выверенного стратегического плана, «роскошной» рекламной компании были сведены к нулю. Сделали все, кроме одного: о масштабных акциях забыли предупредить исполнителя-операциониста.

Итак, внутренние изменения проводим планомерно. Внешние обстоятельства обязательно учитываем, и, они являются решающими в принятии решений о времени изменений. Этапность позволяет адаптироваться к изменениям

Контроль графика событий: незначительный расхождения план - факта возможны, но в ключевых процессах все должно  состоятся на 100%. Особенно на подготовительном этапе, ведь если вы, не учли какую-то важную деталь на подготовительном этапе, то она и не будет рассматриваться в качестве объекта для изменений. Например: вы не учли какой-то существенной  статьи расходов на подготовительном этапе, то и генерировать идею об ее уменьшении никто не будет. Какой тогда эффект от таких изменений? Именно первые этапы должны быть тщательно подготовлены и проведены. Тогда и массовое вовлечение исполнителей даст позитивный результат.

Когда мы говорим о проектных группах, то часто руководитель отдела, от которого человек делегирован в проектную команду, блокирует текущую работу сотрудника в отделе. Мол, есть текущие задачи, за них нам и платят деньги. А проект – это еще вилами по воде.…Такая ревность не имеет ничего общего с целями предприятия. Поэтому «мягкие факторы» культуры компании очень важны для успешных преобразований.

Когда работает регулярный менеджмент, и выполняются стратегические задачи, идет мониторинг хода их выполнения, то оперативная работа ведется не в авральном и ручном режиме, а имеет планомерный и обозримый для действий и изменений характер. Зачем эти прописные истины. Затем чтоб поставить решающий вопрос. Вы готовы в следующие 12 месяцев увеличить производство/продажи на 100%. Нет? Почему? Вот этот вопрос и есть главным для руководителя в стратегическом срезе. Что, какая служба, какой бизнес-процесс, первым приходит на ум, как не готовый и близко подойти к таким показателям. Руководители, всегда находят простой ответ – нет денег и нужны новые технологические линии. О деньгах не будем, это вопрос рынка и имиджа предприятия (внешние факторы). А вот поиск внутренних резервов покажется очень интересным. Что будет, если запустить вторую смену, а третью? Нет специалистов? А почему? Нет ПТУ в городе, или нет системы подготовки на предприятии кадрового резерва и воспитания молодых специалистов? Ведь вы над этим уже задумывались? Или нет? А работа по субботам. Понимаю, в выходные, переплата. Но вы хоть интересовались  - а какой маржинальный доход мог бы покрыть работу в выходные? Например, в не сезон вы ежемесячно актируете продукцию, закрываете наряды, получаете премии и т. д. А ведь продаж то нет. Так зачем же проводить последние операции (например, сборки, покраски, предпродажной подготовки), когда это можно будет сделать  с приходом активизации продаж. Тогда и будет востребована ваша готовая продукция. А сейчас деньги с последних операций перенаправьте на основные закупки и процессы для  подготовки максимального задела на время сезона. У нас же: выпускается  готовая продукция, ставится на склад, консервируется, гниет, ржавеет, а когда сезон, опят затраты на обновление товарного вида и функциональность. И так далее…

То есть, если с аккумулировать всю имеющуюся ресурсную базу,  что из этого получится? Тогда вы увидите свои слабые места. Не следует подчищать что-то мелкое, когда такие большие невостребованные резервы есть. Конечно, рынок, говорит о том, следует производству напрягаться или нет. Но ведь рынок тоже можно  развивать – так ведь делают лидеры отрасли. И если стратегический маркетинг у вас хромает, так с него и начните преобразования. Ведь нечего улучшать качество продукции, закупать дорогое для этого оборудование, если ассортимент резко меняется и задача не в сиюминутном улучшении качества,  а в динамичной реакции на изменения на рынке.

Это все прорывные стратегии и агрессивный маркетинг.  Точнее их факторы. Но ведь и отдача то соответствующая. Именно они (прорывные стратегии) формируют увеличение доли рынка, одновременно увеличивая денежный поток. Если вы еще и экономно отнеслись к производству и оптимально к затратам в развитие, то годовой отчет покажет и увеличение прибыльности и улучшения показателей возврата инвестиций. Вот и вся концепция улучшения состояния дел на предприятии.  Когда это делать? Во времена кризиса.

Конечно, легко слово молвится, да нелегко дело делается. Но я  о проблематике. Много ли руководителей, хотя бы гипотетически ставили такие задачи? Большинство из текучки и ручного управления не выходят. Ведь не везде застарелая технологическая база. В большинстве это вопросы стратегии и логистики бизнес-процессов. Более того, есть предприятия (встречал в водочно - ликерном бизнесе, есть, наверное, и в других отраслях), которые перевооружились технологией производства в конце 90-х, а через десять лет на пороге вылета с рынка. Почему? Да потому, что когда задумывался вопрос замены технологии, не ставился вопрос рынка. А когда рынок вырос, он уже принадлежал более настойчивым в маркетинге и дистрибуции, а технология производства не играла той роли. Это закон рынка. Ищите факторы, важные для рынка, а не для своих производственников. Будет рынок, будут деньги – обновите и технологию. А обратный порядок, это телега впереди лошади.

(продолжение следует...)