Главная » Статьи » Мои статьи |
Что делать самому, а что отдавать в аутсорсинг На Рис.1 определен уровень интеграции и кооперации при
различных уровнях компетенции и стратегической важности процесса.
Уровень компетенции следует
определять как соотношение качества к удельным издержкам по сравнению с
конкурентами. Стратегическая важность определяется удельным весом процесса, детали,
узла, услуги и т.п. в себестоимости продукта. Также следует определить
рентабельность отдельных этапов цепочки создания ценности. Если ваша общая
рентабельность составляет 25%, а некоторые процессы или изготовление
отдельных узлов несколько переделов раньше дают 50%, то вы можете
специализироваться на этих процессах как отдельном сегменте бизнеса. Есть
предприятия, у которых себестоимость, например, порезки, гибки и сварки
довольно низкие. И рентабельность этих услуг для рынка составляет до 40-50%. В
то же время готовый продукт имеет рентабельность всего 15-25%. Если спрос
позволяет, вы должны разработать продвижения этих высокорентабельных
компетенций на рынок. Так может формироваться новая
бизнес-модель предприятия. Для машиностроительных предприятий
существует как минимум две абсолютно различающиеся модели: Инжиниринговые
компании и компании «под заказ» Проводя диагностику
стратегического управления на предприятиях машиностроительного комплекса, не
раз убеждался, что наши руководители держат раздутые штаты конструкторов и
технологов, в то время когда 80% прибыли приносят субподрядные заказы на
производство узлов для продуктов других фирм. Не имея ни развитой системы
обработки заказов, улучшения качества, производительности, такие предприятия не
могут в будущем претендовать на лидерские позиции. И наоборот, компании,
имеющие продукты своей разработки, должны усиливать свои сильные стороны путем
улучшения конструкторской и технологической базы, знаний в этих областях,
использовании ИТ данного профиля. В таких компаниях должен быть развит
маркетинг, ведь рынки таких компаний должны быть обширны. То есть, если вы
имеете возможность разрабатывать свои продукты именно это и развивайте, даже в
ущерб операционным моментам производства. Вспомните NIKE. У нее нет своих
производственных мощностей, тем не менее, линейка ее продукции обновляется
каждый сезон, и компания не упускает возможности заработать в секторе
спортивной одежды. Эффективность управления
показывают компании, сконцентрированные на конкретной бизнес-модели добавленной
стоимости. Услуги по изготовлению деталей узлов (субподряд) это один подход.
Разработка своего продукта и его продвижение - совсем другие ценности и
управленческие инструменты. Объединить два подхода означает рассеивание усилий.
Но если у вас уживаются две модели, то и развивайте их как два направления
бизнеса. Поскольку эти подходы разные по
целям то и системы управления разные. 1. Для субподряда (под заказ) важно:
Модель субподряда – это
изготовление комплектующих и узлов под разработки и чертежи заказчика. Здесь
должны быть сильны производительность, экономичность, гибкость и динамичность
производства. Также важны возможности технологий и планово- диспетчерских служб. Потребителей,
как правило, немного. Маркетинговые усилия направлены на изучение технологий,
производства, сырья. Часто это работа в формате продажи услуг (резки, гибки,
оцинковки, гальваники, мехобработки, термообработки, и т.д.). В субподряде мотивация от сэкономленного. Поэтому
важна затратная часть на этапе закупок и производства. Ценообразование по
целевым запросам заказчика. Управление
издержками в координатах таргет-костинг (от затрат, от
ценовой планки заказчика). Планирование от
конкурентов. 2. Для инжинирингового машиностроения важными являются:
Инжиниринговый уровень определен
своим конструкторским центром, технологической структурой, развитым маркетингом
готовых изделий и т.д. Ценообразование от
ценности для потребителя, от рыночной конкуренции, от рентабельности. Управление
издержками: баланс высококачественного, функционального изделия
и покупательская ценность потребителя. Планирование от
амбиций, от рынка и от ресурсов. Маркетинг сосредоточен
на поисках прибыльных рынков, имеющих потенциал развития. Задача маркетолога в
этом цикле: дать четкие ориентиры о тех характеристиках и преимуществах,
которые важны для потребителя. В инжиниринговой модели важным является
увеличение рынка сбыта, географического охвата. Поэтому мотивация заключается не в экономии,
а в эффективности использования ресурсов НИОКР, маркетинга и сбыта. Цепочка
создания ценности: поставки – производство - сбыт в управление
предприятиями инжинирингового типа дополняются бизнес-процессами разработки
продукта, гарантийного и сервисного обслуживания. Перепроверьте все основные
бизнес-процессы, где вы отстаете от лучших в отрасли, где сильнее. Где
отстаете, ищите пути усовершенствования этих процессов. Не замыкайтесь на
ресурсной базе – она, как правило, устаревшая. Производство в сильных
инжиниринговых компаниях отдают в субподряд, оставляя себе технологические
узлы, доступные вашему станочному парку и имеющие высокую добавленную ценность. Хорошим приемом является изучение
бизнес-процессов разработки, вывода продукции на рынок, а также сервисного
обслуживания не в лидеров отрасли, а в лидеров абсолютно несвязных отраслей,
где эти процессы имеют доминантное положение в цепочке добавленной стоимости. Есть и общие задачи, характерные обоим бизнес-моделям: · Уменьшение
затрат по трудо-энерго-материалоемкости (минимум) · Уменьшение
сроков производства /разработки и вывода новой продукции (минимум) · Улучшение
качества производства/разработки и вывода новой продукции (максимум) (Продолжение следует…) Источник: http://adam.yesblog.ru | |
Просмотров: 521 | Комментарии: 1
| Теги: |
Всего комментариев: 0 | |