Главная » Статьи » Мои статьи

Руководящая роль и варяги.

Руководящая роль и варяги

Часть 6

Что касается руководителей и участников проекта, то они на 90% должны быть в структуре предприятия. Нанятый со стороны консультант по трансформации организации (системы бизнеса, системы управления) должен быть только координатором и модератором проекта. Но руководителем проекта должен быть сотрудник компании. Консультант должен предоставить методологию изменений, предварительно ознакомившись с предприятием. Его задача дать руководителям компании и проекта видение сроков, ресурсов, стоимости, побочных эффектов, готовности предприятия к такого рода преобразованиям и пути его прохождения. Также он должен быть готовым страховать действия руководителя проекта. Так как, не будучи в структуре компании, он не сможет быстро обрести доверие исполнителей, а вот доверие руководства компании и проекта завоевать он должен.  «Свой» руководитель проекта проживает проблемы, которые следует решить вместе с коллективом, и главное, он «варится в одном котле» культуры и бескультурья компании.

Консультант должен быть помощником руководителя, его наставником. Ему следует дать возможность в любой момент связаться с руководителем или собственником и высказать свои опасения по ходу проекта или действий руководителя проекта. Солидарная ответственность за ход проекта «местного» руководителя и консультанта не приветствуется. Виноват, как правило, будет консультант, а результат для компании негативный. Хотя б потому, что в следующий раз компания с опаской будет относиться к любым идеям о преобразованиях. Поэтому действия и ответственность руководителя проекта и консультанта должны быть четко регламентированы.

Если консультант и заказчик (собственник или руководитель компании) составляют грамотное техническое задание (после анализа состояния предприятия и проблемы в частности), то и претензий к консультанту не будет. Если консультант вовлекается  в работу проекта на уровне аутсорсинга, по контракту и сам отвечает за ход проекта, тогда собственник должен учитывать не только возросшую ставку оплаты консультанта, но и риск невыполнения проекта особенно в части сроков. Ведь, на первых порах, все руководители служб, задействованных в проекте, будут требовать чтоб им их постоянный начальник чуть не дублировал те задачи, которые ставит консультант - руководитель проекта. То есть, даже при хорошем взаимопонимании среди участников проекта, будут подводные течения, которые человек со стороны, «раскусит» не с первого раза.

Опыт показывает, что когда ходом преобразований руководит консультант со стороны, после окончания проекта, если все прошло успешно, лавры пожинает тот, кто больше крутился возле  консультантов, а не тот кто реально продвигал его ход.  Если же результаты не очень удачны, то все грехи на ушедших консультантов, а внутренние недоработки остаются незамеченными.

Поэтому предлагаю:

  • анализ состояния дел в интересующей области проводит консультант, поиск проблемного поля тоже его задача;
  • составление плана реформ – дело совместное: методология, рекомендации от консультанта, возможности по ресурсам, по срокам от компании. Качественная адаптация плана  изменений к условиям компании лежит на консультанте.
  • организация и учет, в основном от компании
  • контроль – от компании, корректировки, обратная связь, дальнейшие рекомендации от консультанта.

На каждом этапе занятость, важность рекомендации и ответственность консультантов разная. Поэтому, часто на разных  этапах анализа и плана, расценки за час отличаются. Вот один из частых алгоритмов расчета цены услуг консультанта на каждом этапе.

 

Анализ

время (к-во часов) Х расценка

План

время (к-во часов) Х расценка

Организация

периодичная абонентская плата за поддержание проекта

Учет                        

периодичная абонентская плата за поддержание проекта

Контроль

периодичная абонентская плата за поддержание проекта

Рекомендации (после этапа внедрения)

единоразовая договорная сумма

 

Все этапы и все условия договорные. Из всего есть исключения. В зависимости от целей заказчика. Если у вас слабые исполнители, то лучше нанять консультантов вывести проект на определенные результаты. Но чем дальше идет процесс выполнения преобразований, тем меньшее влияние на него имеет консультант, а соответственно и ответственность его снижается. Исключением является создание с нуля каких-то структур, систем и т.д. Но в компании с определенным стажем и традициями,  консультант имеет относительное влияние, даже имея статус руководителя проекта.

Изменения, согласно стратегическим задачам должны проводится не только с учетом планов развития, но и законов трансформации. Есть контекст предприятия, например, конфликт заинтересованных сторон, которые по разному видят пути развития предприятия. Если их не согласовать в стратегическом видении, то могут возникнуть течения, незаинтересованные в успешном выполнении преобразований. И если силы этих групп стейкхолдеров не выявить еще на этапе планирования проекта, не учесть их интересы или хотя бы понимать их силу и направленность, то любые проекты реорганизации могут быть провалены. И не надо себе льстить: что мне, мол, хватает полномочий, кого надо выгоню, остальные никуда не денутся. А кто сказал вам что те кто против  заявят во всеуслышанье, а не будут исподтишка саботировать процесс (как правило, это уровень не ниже среднего руководства).

(продолжение следует…)



Источник: http://adam.yesblog.ru
Категория: Мои статьи | Добавил: адам (30.01.2012) | Автор: Адам Гудзий E W
Просмотров: 205 | Теги: Стратегии, сбыт, реорганизация, маркетинг, изменения, конкуренция, управление | Рейтинг: 5.0/1
Всего комментариев: 0
Имя *:
Email *:
Код *: