ВРЕМЕНА ПЕРЕМЕН

Руководящая роль и варяги

Часть 6

Что касается руководителей и участников проекта, то они на 90% должны быть в структуре предприятия. Нанятый со стороны консультант по трансформации организации (системы бизнеса, системы управления) должен быть только координатором и модератором проекта. Но руководителем проекта должен быть сотрудник компании. Консультант должен предоставить методологию изменений, предварительно ознакомившись с предприятием. Его задача дать руководителям компании и проекта видение сроков, ресурсов, стоимости, побочных эффектов, готовности предприятия к такого рода преобразованиям и пути его прохождения. Также он должен быть готовым страховать действия руководителя проекта. Так как, не будучи в структуре компании, он не сможет быстро обрести доверие исполнителей, а вот доверие руководства компании и проекта завоевать он должен.  «Свой» руководитель проекта проживает проблемы, которые следует решить вместе с коллективом, и главное, он «варится в одном котле» культуры и бескультурья компании.

Консультант должен быть помощником руководителя, его наставником. Ему следует дать возможность в любой момент связаться с руководителем или собственником и высказать свои опасения по ходу проекта или действий руководителя проекта. Солидарная ответственность за ход проекта «местного» руководителя и консультанта не приветствуется. Виноват, как правило, будет консультант, а результат для компании негативный. Хотя б потому, что в следующий раз компания с опаской будет относиться к любым идеям о преобразованиях. Поэтому действия и ответственность руководителя проекта и консультанта должны быть четко регламентированы.

Если консультант и заказчик (собственник или руководитель компании) составляют грамотное техническое задание (после анализа состояния предприятия и проблемы в частности), то и претензий к консультанту не будет. Если консультант вовлекается  в работу проекта на уровне аутсорсинга, по контракту и сам отвечает за ход проекта, тогда собственник должен учитывать не только возросшую ставку оплаты консультанта, но и риск невыполнения проекта особенно в части сроков. Ведь, на первых порах, все руководители служб, задействованных в проекте, будут требовать чтоб им их постоянный начальник чуть не дублировал те задачи, которые ставит консультант - руководитель проекта. То есть, даже при хорошем взаимопонимании среди участников проекта, будут подводные течения, которые человек со стороны, «раскусит» не с первого раза.

Опыт показывает, что когда ходом преобразований руководит консультант со стороны, после окончания проекта, если все прошло успешно, лавры пожинает тот, кто больше крутился возле  консультантов, а не тот кто реально продвигал его ход.  Если же результаты не очень удачны, то все грехи на ушедших консультантов, а внутренние недоработки остаются незамеченными.

Поэтому предлагаю:

• анализ состояния дел в интересующей области проводит консультант, поиск проблемного поля тоже его задача;
• составление плана реформ – дело совместное: методология, рекомендации от консультанта, возможности по ресурсам, по срокам от компании. Качественная адаптация плана  изменений к условиям компании лежит на консультанте.
• организация и учет, в основном от компании
• контроль – от компании, корректировки, обратная связь, дальнейшие рекомендации от консультанта.

На каждом этапе занятость, важность рекомендации и ответственность консультантов разная. Поэтому, часто на разных  этапах анализа и плана, расценки за час отличаются. Вот один из частых алгоритмов расчета цены услуг консультанта на каждом этапе.

Все этапы и все условия договорные. Из всего есть исключения. В зависимости от целей заказчика. Если у вас слабые исполнители, то лучше нанять консультантов вывести проект на определенные результаты. Но чем дальше идет процесс выполнения преобразований, тем меньшее влияние на него имеет консультант, а соответственно и ответственность его снижается. Исключением является создание с нуля каких-то структур, систем и т.д. Но в компании с определенным стажем и традициями,  консультант имеет относительное влияние, даже имея статус руководителя проекта.

Изменения, согласно стратегическим задачам должны проводится не только с учетом планов развития, но и законов трансформации. Есть контекст предприятия, например, конфликт заинтересованных сторон, которые по разному видят пути развития предприятия. Если их не согласовать в стратегическом видении, то могут возникнуть течения, незаинтересованные в успешном выполнении преобразований. И если силы этих групп стейкхолдеров не выявить еще на этапе планирования проекта, не учесть их интересы или хотя бы понимать их силу и направленность, то любые проекты реорганизации могут быть провалены. И не надо себе льстить: что мне, мол, хватает полномочий, кого надо выгоню, остальные никуда не денутся. А кто сказал вам что те кто против  заявят во всеуслышанье, а не будут исподтишка саботировать процесс (как правило, это уровень не ниже среднего руководства).

(продолжение следует…)