ВРЕМЕНА ПЕРЕМЕН

Есть ли выход в коловороте плохих известий? Конечно. Возьмитесь, наконец, за стратегию. Не семените, когда ваши сегодняшние движения, оборачиваются крахом завтра. Пропасть нельзя преодолеть мелкими шажками. 

Определитесь с главным:

• Кто вы (бизнес-модель)?
• Что производите (портфель бизнесов)?
• Кому, где и как  продаете (сегментация, продвижение).

Это все стратегия. Поставьте цель: «Делать правильные вещи!». А уж потом: «Делать правильные вещи правильно!». 

У нас же все наоборот. Те технологические ресурсы, которые имели в своем распоряжении компании, могли производить кое-какой продукт. Этот кое-какой продукт был востребован,  благодаря росту экономики. Эти продукты множились, как грибы после дождя. Из-за отсутствия стратегии у компаний, 50-60% этой линейки/матрицы на сегодняшний день убыточны. Ведь чем шире ассортимент, тем отрицательней показатели продуктивности предприятия. Но тотальная неэффективность  производств собственников не пугала, ведь им и так это все досталось недооцененным в разы. Поэтому за годы роста так мало предприятий переориентировалось на новую, требуемую и перспективную продукцию. Много раз приходилось слышать: у меня вот такие станки, такие «мощностя» -  на 40-70% простаивают. Хотелось бы их загрузить. Давайте искать рынок, не зная какой. Которому будем продавать продукт, не известно какой.

Наши собственники с трудом расстаются с производством убыточных продуктов. Логика такая, если среди десяти прибыльных продуктов и затесался один, не совсем экономически выгоден, то ничего страшного. „Мы же этот продукт еще с 50х делаем. Как можно свой «бренд» покинуть” – аргументируют они. А то что «бренд» тянет назад, забирая ресурсы с высокоэффективных проектов, не аргумент? Призываю, пересмотреть свой продуктовый портфель. Уберите все лишнее. 

Многие скажут, так ведь быстротечность процессов не дает увидеть даже завтрашний день, какую тут можно стратегию создавать – выжить бы. Согласился бы если б, кризис грозил катастрофой. Она грозит только полным неудачникам. «Что плохое, отойдет», гласит Писание. Это касается всего. Не может неэффективное предприятие существовать вечно. И падение столетних финансовых гигантов этому подтверждение. 

Уже на сегодняшний день можно сказать: предприятия средних размеров, локальные и динамичные пострадали меньше и выстояли. Те, у которых был перекос в стратегических ориентирах, потеряли несоизмеримо больше.  Это, как правило, гиганты, у которых нет баланса. 

Вот некоторые из таких равновесий:

старого – нового (рынков, продуктов, клиентов, каналов сбыта, стилей управления);

апробированной - инновационной технологии (производственных и управленческих технологий);

статики – динамики в принятии решений (бюрократичность больших компаний);

мое - твое (баланс заемных средств).

Любое нарушение равновесия способно снести вас с рынка. Это всё стратегия. Также мы должны учитывать разницу между потребительским спросом и потенциальным. То есть сам по себе спрос, не подтвержденный платежеспособностью, не следует рассматривать без привязки к макроэкономике: увеличится ли платежеспособность потенциального клиента и при каких условиях. И при стратегическом планировании необходимо учитывать динамику увеличения доходов того или иного сегмента. А вот механизмы финансовых инструментов: кредитование, лизинг и т.д. следует повысить в степени риска. Поскольку на них ваше влияние ограничено.

Кризис обнажил и глобальное перепроизводство. Всего. Что еще больше должно активизировать компании в поиске стратегических решений по ресурсному потенциалу, в сфере технологий и человеческого капитала. Финансы отходят на второй план. Как бы их именно сегодня не хватало, мы должны понимать: важны инструменты создания ценности, за которую платят. Платят, во все времена.   

По всему периметру внешних и внутренних задач у вас поменялись ценности. Как тут не менять стратегию? Пусть в режиме мозаики, но создать видение и прописать стратегические задачи на будущее следует. В последствии, конечно, корректировать и дополнять недостающие пазлы  в мозаику.

Для качественного планирование необходимы три обязательные вещи: знание целей, знание возможностей (внутренних и внешних) и знание пути. Проведите аудит ваших целей, ресурсного потенциала и компетенций и определитесь со стратегическими альтернативами. Стратегические задачи и покажут путь для оперативной работы каждого функционального направления. 

Пересматривать стратегию следовало еще вчера. Но есть возможность сделать это сегодня с учетом новых тенденций. Не рассматривайте статику - что есть, а динамику - что и как меняется. Это как стрельба по летящим мишеням. Нужно понимать направление изменений, скорость, последствия. И оперативно принимать меры наперехват ситуации. Если позволяет ресурсный потенциал  маркетинга и НИОКР, идите наперевес изменениям. Предугадайте потребность рынка в вашем сегменте через 2-5 лет. Это высший пилотаж прогноза. Отталкиваясь от мегатрендов, можем определить базовые изменения в нашей отрасли или секторе. 

Планировать следует от важного к неважному и от известного к неизвестному. То есть сначала мы устанавливаем те факторы, которые  с большой вероятностью постоянны и важны нашей бизнес-модели.  А потом рассчитываем показатели, которые имеют меньшую информативность, вероятность или подвержены изменениям. В конце рассматриваются показатели, имеющие наименьшее влияние, но с резкими изменениями в рыночной среде могут стать важными.

В фокусе системной работы универсальные тренды:

• Сокращение производственного цикла;
• Уменьшение объема товарно-производственных запасов;
• Гибкость системы производства (метод критического пути, оценки и пересмотра планов);
• Создание системы раннего предупреждения;
• Механизмы защиты от  рисков по закупкам, каналам сбыта.

Также требуется регулярный пересмотр цепочки ценностей: где сосредоточены затраты, а где возникает потребительская ценность. 

Источники потребительской ценности: 

• улучшение качества,
• расширение сопутствующих услуг,
• уменьшение стоимости товара,
• сокращение продолжительности цикла (производства, доставки, инсталляции, сервиса и т.д.).

Ищите, предугадывайте ценности для потребителя, тогда и источники станут понятными.

                                                                    (продолжение следует…)