Главная » Статьи » Мои статьи

Лучше иметь и не нуждаться, чем нуждаться и не иметь

Оптимизируй! Если есть что...

Процессный метод

Все бизнес-процессы на производстве следует разбить на три категории затрат: по - трудоемкости, по – энергоемкости, по-материалоемкости.

·        Материалоемкость (Ме) определяется как отношение материальных затрат (Мз) к стоимости произведенной продукции (П) : Ме = Мз / П;

·        Энергоемкость (Эе) определяется как отношение энергозатрат (Эз) к стоимости произведенной продукции (П):  Эе = Эз / П;

·        Трудоемкость (Те) определяется как отношение трудовых затрат (Тз) к стоимости произведенной продукции (П):  Те = Тз / П.

1.      Выбираем ВСЕ  затраты.

2.      Разделяем  на энергозатратные и трудозатратные процессы.

3.      Ранжируем каждый вид бизнес-процессов (АВС) и получаем категории наиболее и наименее затратных процессов.

4.      Рассматриваем каждый наиболее энергозатратный процесс: ищем его слагаемые, факторы, зависимости.

5.      Рассматриваем каждый наиболее трудозатратный процесс: ищем его слагаемые, факторы, зависимости.

6.      Вычленив самые затратные процессы и определив их составляющие, следует сгенерировать идеи их уменьшения и разработать программы их оптимизации.

Особое внимание на  межоперационное время. Именно оно наиболее неэффективное – именно тогда  время расходуются на непродуктивные операции. Пока рабочий несет деталь или болванку, время идет, станок работает - это все деньги. Также обратить внимание  на регламентированное время простоев оборудования. Их нормативы (если возможно) тоже следует пересмотреть в сторону уменьшения.  Такие непродуктивные операции становят до 15-20% рабочего времени, и, хотя трудоемкость рабочего определена количеством выпуска конкретных деталей, но время то идет и его растягивание ложится на накладные затраты. Ведь сэкономив их, можно б было выпустить готовую продукцию несколько раньше, тем самим, повысив продуктивность в месяц, а соответственно и постоянные, накладные расходы имели бы соответствующие покрытие. Борьба за сокращение лишних телодвижений на производстве является прямой задачей экономистов предприятия. Таким образом, вы сможете увеличить пропускную способность цехов и уменьшите  производственный цикл продукции.

Ранжировав каждую категорию процессов, мы получаем в группе А (по АВС - анализу) примерно 20% процессов, которые забирают до 80% затрат от всех затрат категории.

Например, (завод мельничного и перерабатывающего оборудования, 480 рабочих, 60 млн. доход): из около 1 тыс. операций, затраты 180 (18%) операций имеют 76% удельного веса затрат по энергоемкости. Именно эти 180 операций и должны быть максимально оптимизированы. Конечно, при условии, что не меняется технология полностью. При активном поиске зазоров (щелей для оптимизации) обнаружилось, что более 60% их находится в простаивании станка, пока рабочий берет деталь или меняет инструмент, еще хуже, если он вообще идет за ним дальше своего рабочего места. Все это время станок работает на холостом ходу, потребляя энергию.

Потом все эти затраты «размазываются» на всю продукцию. Данный случай – это недоработки планово - диспетчерского отдела в части внутрицеховых перемещений, подготовки инструмента и оборудования (ответственны: инструментальный цех или инженерная служба в целом).

Материалозатратность зависит от многих факторов. Самый большой зазор в оптимизации имеется в закупках, в конструкторских недоработках - завышенный коэффициент использования материала (КИМ). Часто политический мотив (заработок на списании) не дает фирме оптимизировать это излишество расхода материала. Там где нет бюджетирования и плохое планирование закупок - сырье, комплектующие, материалы закупают впрок - в понимании, что в будущем, дескать, и так пригодится. Иногда такие закупки нужны, особенно если материал дефицитный и, нет уверенности, что при следующей потребности его можно доставить своевременно. Но, в основном, это плохо спланированные действия служб материально-технического обеспечения и транспортной логистики. Аргумент: «если уже отправляем транспорт за материалом, значит, надо набрать побольше, чтоб окупилась поездка». Логично. Поездка окупилась, но материал лежит 3 месяца, деньги за него платить надо (или уже заплаченны), а мы еще старый завоз не выработали. Поэтому  календарное планирование в закупках очень важная статья оптимизации. Здесь можно использовать матрицу АВС_XYZ.

На оси АВС будут отложены материалы, ранжированные по важности. А = 20-30 % товаров наиболее важных (стоимостных), В = 30 - 40% средней важности (стоимости), С =30-40% наименее важных. /В производстве не существует не важных деталей. Иногда из-за одной самой незначительной "детальки", отсутствующей на рынке, может застопорится сборка агрегата, и выпуск всей партии изделий. Но есть материалы и комплектующие, которые нужны в первую очередь, занимают большой период обработки и имеют большое стоимостное выражение. Вот они и наиболее важны.

На оси XYZ откладываем от наиболее прогнозируемых поставок до наименее прогнозируемых. Таким образом, в координатах АХ у нас будет наиболее важное и наиболее планомерная (прогнозируемая) поставка. А вот в ячейке АZ у нас будут находиться самые важные, но самые несистемные поставки. Им и следует уделить наиболее пристальное внимание. Ведь материал или комплектующее для нас очень важны, а вот их поставки неконтролируемы. Признаки: срывы поставок, отсрочки, резкие изменения цен и даже спецификаций. Такими позициями следует заниматься подготовленным и особенно ответственным сотрудникам материально-технического снабжения. Конечно, не повредят и дублирующие контракты на поставку такой продукции с другими поставщиками. Возможно, следует предусмотреть страховые запасы данной номенклатуры.

Таким образом: из матрицы мы получаем девять категорий входящей номенклатуры, каждая из которых управляется по своему алгоритму и требует разных подходов.

Идем дальше. Нужно оптимизировать конструкторскую документацию в целях сокращения материалозатратности. Сложно, но необходимо.  И если вы видите что ваше изделие тяжелее изделия конкурентов на 10-20%, (это открытая информация) следует отнестись к этому соответственно. Именно соответственно. Вот ситуация. Руководитель украинского завода сельскохозяйственного машиностроения, побывав на отраслевой выставке в Москве, начал разбор полетов. И было дано указание уменьшить материалоемкость изделия. Он на выставке, видите - ли, измерил высоту задней стенки жатки от конкурента, и, она оказалась на 12 см. выше, что тянет за собой утяжеление изделия на несколько килограмм (зависит от длины и от толщины стенки). Лишние затраты налицо. Машина закрутилась. Все кинулись уменьшать высоту стенки (ширину не изменишь – это размер захвата посевов, толщину тоже – она влияет на жесткость и надежность конструкции). И только со временем, когда машина поиска решений работала вовсю, хороший специалист-конструктор, который  фундаментально знал этот бизнес, объяснил, почему изменять этот параметр вообще нельзя. Оказывается, жатка конкурента рассчитана на сбор урожая в Казахстане и на Юге РФ, а там высота зерновых (пшеница, рожь) ниже, чем в Украине. Таким образом, если мы уменьшим высоту нашей жатки на 10-12 см., зерно будет пересыпаться через стенку и будут большие потери. То есть, наши размеры оптимальны.

 Зачем так пространно это описываю? Эта ситуация приводит к  нескольким, очень важным, выводам:

·        В фокусе должна быть потребность именно твоего рынка \ сегмента.

·        Фундаментальные знания часто важнее технических параметров. Именно по данным этих знаний НИОКР (в идеале) и должен разрабатывать новую продукцию.

·        Еще раз подчеркивает что на уровне стратегий и маркетинга качественные  показатели также важны, как и количественные.

·        Лучше работать по своей предпринимательской концепции, чем копировать что-то с рынка (стратегия преследования). К сожалению, такой стратегией заняты сейчас «догоняющие» экономики Украины и РФ.

·        Инструменты бенчмаркинга (сравнительного анализа) не срабатывают на уровне маркетинга и стратегий (все фирмы абсолютно разные).

Изменения чего-либо всегда предполагают негативные побочные эффекты. Не перевесили бы они позитива от изменений. (Чаще всего это происходит при структурной перестройке и слияниях).

Энергозатратность. Это вопрос к главному инженеру, в первую очередь. Это бич всех постсоветских производств. Монополисты могут себе это позволить. Но не высококонкурентные отрасли. Энергозатратность оборудования 60-80 годов не могут быть конкурентным с новыми производствами. И эту энергозатратность можно уменьшить только эффективным планированием рабочего процесса, подготовки производства, слаженной работы инструментальных служб и служб диспетчеризации цеховых бизнес-процессов. Из опыта - до 10-15% экономии дают планово-предупредительные работы (ППР) станочной базы и  технологического процесса в целом. А в стратегическом плане – следует инвестировать в новые технологии. Другого не дано.

Трудозатраты: здесь корреляция не так с эффективностью операций,  как с ее подготовкой. И пусть расценки нормо-часов будут больше, пусть ваши рабочие зарабатывают больше. Но, только благодаря производительности. Лишние телодвижения следует убрать. Хоть за переналадку, за поднос и т.д. на предприятии низкие расценки (или отсутствуют вообще) но это забирает до 15-25% рабочего времени. Это расхолаживает рабочего. В результате низкая производительность и большой процент брака. И пусть повторить систему кайдзен или «точно в срок» на большинстве наших предприятий нереально (слишком много факторов, которые выходят за пределы сферы управления и влияния предприятия), но внутрицеховая логистика - особая статья экономии в процессе трудозатрат.

Первичным инструментом является фотография рабочего процесса, который поможет выявить какие действия продуктивные, а какие холостые. Об  обеспечение холостых процессов пусть думает плановик внутрицеховых перемещений, а не рабочий. Дело рабочего, из-за отсутствия кардинальной технологической перестройки на наших производствах, как робот выполнять четко определенную операцию. Тогда будет высокая продуктивность труда и эффективность предприятия в целом.

Есть такая шутка: «на предприятиях будущего будут работать: роботы, один человек и собака. Человек, чтоб   кормить собаку, а собака, - следить за человеком, чтоб не  нажимал ни на какие кнопки».

Те же проблемы есть и у торговых предприятий, и у служб сервиса. Лишние, не спланированные процессы, вместо целевых и приоритетных, уводят выполнение любых задач в сторону от конкурентоспособности и прибыли. Изменения должны происходить не только в замене одного менеджера другим, а в построении такой структуры бизнес-единицы, где каждый менеджер был бы необходим по своим (уникальным) целевым функциям. Не по функционалу, как таковому: делать рекламу, писать заметки, доставлять канцтовары, звонить клиенту и т.д. А по четко понятному целевому предназначению: «увеличить узнаваемость торговой марки до 40% (четкий плановый показатель) посредством качественной рекламы»; «способствовать качественной и комфортной работе всех служб офиса своевременным обеспечением канцтоваров» и т.д. Тогда у сотрудников возникает  чувство ответственности не за действия, а за результаты своей работы. И ответственность,  не перед какой-то фантомной организацией, коллективом, а перед конкретным сотрудником, которому предназначается результаты этой деятельности.

Каждый человек, и каждый отдел на выходе своей работы несет какой то продуктив, для дальнейшей работы другого сотрудника или отдела. Это и есть эффективной командной работой коллектива. К изменениям в работе сотрудников следует подходить исходя из повышения продуктива их работы, как условия выполнения их мотивационных ожиданий.

Продуктовый метод

Вторым подходом к оптимизации бизнес-процессов является продуктовый подход. Продуктовый ряд  ранжируется по уровню комплексной оценки продукта. Комплексная оценка предполагает оценку всех важных параметров экономики продукта. Объем продаж, прибыльность, ликвидность, темпы роста продаж, потенциал продукта, потенциальный объем рынка, жизненный цикл продукта. Конечно, усложнять ничего не стоит. Можно взять один – два, главных для предприятия, параметра, например, объем продаж и прибыльность. Ранжировав, таким образом продуктовый ряд (ассортимент)  вы опять же получаете около 20% продуктов дающих до 70-80% объемов продаж или прибыльности. Обратить внимание, что группа продуктов  с наибольшим весом в объеме продаж, может не соответствовать группе товаров по удельному весу в прибыльности. Это бывает очень часто, и  приходиться подводить их параметры к комплексной оценке. Когда ассортимент продукции на предприятии невелик, то вы анализируете все. Но когда их много, следует вычленить наиболее важные для вас, поскольку оптимизация процессов в производстве/ продаже именно этих продуктов и даст вам необходимую эффективность и результативность.

Следующим действием будет разложение продукта на цепочку создания ценности. То есть мы раскладываем продукт на основные процессы, создающие его: закупка материалов, сырья, заготовительные работы, транспортировка, складирование, логистика в цеха, производство (все бизнес-процессы раскладываем по детально), операции службы контроля, складирование на складе готовой продукции, процессы распределения. Таким образом мы определяем цепочку затрат и уже по удельному весу затрат на конкретную деталь или узел ищем пути оптимизации.

(продолжение следует...)



Источник: http://adam.yesblog.ru/
Категория: Мои статьи | Добавил: адам (30.01.2012) | Автор: Адам Гудзий E W
Просмотров: 533 | Комментарии: 1 | Теги: стратегия, сбыт, развитие, реформы, маркетинг, изменения, конкуренция, управление | Рейтинг: 5.0/1
Всего комментариев: 0
Имя *:
Email *:
Код *: